Quiero reflexionar y hacerlos reflexionar sobre un mal extendido tanto en las grandes como en las pequeñas empresas, y que considero que es un hecho totalmente perjudicial para el óptimo funcionamiento de las mismas y que no fomenta en ningún grado el liderazgo, ni la responsabilidad de las personas.
Le he llamado pleitesía organizacional y con ello me quiero referir al afán que tienen los “jefes” (porque no considero que los que lo utilizan sean verdaderos líderes), a tener a sus pies al resto de colaboradores.
¿Cómo se lleva a cabo? Reuniones periódicas en donde tienen a todo su séquito para dar explicaciones, para hacer un seguimiento periódico (muchas veces en demasía), llamadas telefónicas para temas triviales, prioridades no compartidas (a veces simplemente por falta de explicación), supervisión continua, etc.
Está claro que los jefes son responsables de un equipo de personas y que, en algunos casos, tienen que imponer esa jerarquía, para corregir ciertos comportamientos. Pero el hecho de sentirse y hacer sentir a los colaboradores ese estatus en muchos momentos, provoca una doble sensación. Por un lado bloqueo al sentirse observado constantemente, lo que coarta la creatividad y la responsabilidad y por otro lado una sensación de pérdida de tiempo, simplemente por el mero hecho de satisfacer el ego de ciertas personas.
El problema es que se convierte en un círculo vicioso, y cuanto más lo ejercitas, más te gusta, y más perjuicios tienes, a corto (pérdida de tiempo y rendimiento), medio (tensión excesiva para cumplir y relajación posterior) y largo plazo (sensación de supervisión continua y desmotivación).
¿Y cómo salir de él? Bajo mi punto de vista, el primer paso para salir de él es valorar el rendimiento real de dichas reuniones y progresivamente reducir el número. Por otro lado, merece la pena replantearse el enfoque del seguimiento a tus colaboradores, y evitar el enfoque inculpatorio y justificativo habitual, para darle un enfoque totalmente resolutivo, que fomente las acciones de mejora. Para ello, lo mejor, ceder responsabilidad a las personas, pero una responsabilidad basada en la ejecución: hacer, equivocarse, analizar, y reforzar.
Y es, en este último apartado, donde la figura de un verdadero líder es clave, ya que reforzando, en los aciertos y en los errores, provocaras un clima de confianza y de aprendizaje.
No deja de ser un ciclo PDCA (Plan-Do-Check- Act) completo, pero delegando la responsabilidad a las personas implicadas y, poco a poco, ir instaurando una cultura de buscar la solución y no la justificación.
Y tu ¿qué opinas?
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Fuente: The Times Are Changing
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Le he llamado pleitesía organizacional y con ello me quiero referir al afán que tienen los “jefes” (porque no considero que los que lo utilizan sean verdaderos líderes), a tener a sus pies al resto de colaboradores.
¿Cómo se lleva a cabo? Reuniones periódicas en donde tienen a todo su séquito para dar explicaciones, para hacer un seguimiento periódico (muchas veces en demasía), llamadas telefónicas para temas triviales, prioridades no compartidas (a veces simplemente por falta de explicación), supervisión continua, etc.
Está claro que los jefes son responsables de un equipo de personas y que, en algunos casos, tienen que imponer esa jerarquía, para corregir ciertos comportamientos. Pero el hecho de sentirse y hacer sentir a los colaboradores ese estatus en muchos momentos, provoca una doble sensación. Por un lado bloqueo al sentirse observado constantemente, lo que coarta la creatividad y la responsabilidad y por otro lado una sensación de pérdida de tiempo, simplemente por el mero hecho de satisfacer el ego de ciertas personas.
El problema es que se convierte en un círculo vicioso, y cuanto más lo ejercitas, más te gusta, y más perjuicios tienes, a corto (pérdida de tiempo y rendimiento), medio (tensión excesiva para cumplir y relajación posterior) y largo plazo (sensación de supervisión continua y desmotivación).
¿Y cómo salir de él? Bajo mi punto de vista, el primer paso para salir de él es valorar el rendimiento real de dichas reuniones y progresivamente reducir el número. Por otro lado, merece la pena replantearse el enfoque del seguimiento a tus colaboradores, y evitar el enfoque inculpatorio y justificativo habitual, para darle un enfoque totalmente resolutivo, que fomente las acciones de mejora. Para ello, lo mejor, ceder responsabilidad a las personas, pero una responsabilidad basada en la ejecución: hacer, equivocarse, analizar, y reforzar.
Y es, en este último apartado, donde la figura de un verdadero líder es clave, ya que reforzando, en los aciertos y en los errores, provocaras un clima de confianza y de aprendizaje.
No deja de ser un ciclo PDCA (Plan-Do-Check- Act) completo, pero delegando la responsabilidad a las personas implicadas y, poco a poco, ir instaurando una cultura de buscar la solución y no la justificación.
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