Así debería ser tu jefe (si fuera un buen jefe) ~ Shakespeare Puccini Guerrero


		¿Tienen los jefes gruñones los días contados?

Durante la Segunda Guerra Mundial, los expertos en aeronáutica emplearon mucho tiempo y recursos en analizar los aviones militares que se estrellaban. Hasta que un día, alguien preguntó: “¿Por qué no analizamos los aviones que permanecen en el aire?”. Esta es una metáfora válida para el campo de la psicología positiva aplicada al mundo laboral. “Se trata de centrarse en
los aspectos positivos del comportamiento humano”, señala Marisa Salanova (Benetusser, Valencia, 1965) una de las principales expertas en España en crear ambientes de trabajo para potenciar la felicidad. Salanova, catedrática de la Universidad Jaume I. de Castellón y presidenta de la Sociedad Española de Psicología Positiva (SEPP), desearía que más empresas apostasen por el bienestar de los empleados, sin descuidar los objetivos estratégicos. Porque cuando el empleado se encuentra bien, argumenta, su nivel de desempeño es mejor. Es la “hipótesis del trabajador productivo y feliz”.

Suena bien, pero con el extendido nepotismo, el enorme porcentaje de desempleados y la crisis de por medio, ¿es realista hablar de felicidad en el trabajo?

Es necesario enfrentarse a situaciones adversas para que afloren fortalezas que de otra forma no lo harían. Como la resiliencia [capacidad de recuperarse ante la adversidad], que sólo se desarrolla cuando nos vemos afectados por situaciones problemáticas. Podemos emprender una resiliencia de tipo proactivo. Me puedo preparar para afrontar los problemas venideros. La psicología positiva dice que si nos entrenamos en ver las luces entre las sombras, vamos llenando la “mochila” con recursos que nos serán útiles como paracaídas en el futuro.

¿Qué recursos son esos? ¿Puede poner algún ejemplo?

Ser capaces de regular las emociones y transformar el estado de ánimo. Hay personas que se enfrascan en su malestar y no saben salir de ahí. Es importante cultivar la inteligencia emocional, tomar conciencia de las habilidades y destrezas de uno mismo y de los demás. Junto a esto, aprender a experimentar más emociones positivas como entusiasmo, calma mental, curiosidad o satisfacción. Otro recurso que uno puede incorporar en su “mochila” tiene que ver con la capacidad de pedir apoyo a amigos, compañeros, familia, etc. Vivimos en una cultura en la que no pedimos, y sin embargo no es posible adivinar el pensamiento.

¿Cómo es, en su opinión, un buen jefe?

Aquel que ofrece un liderazgo positivo y transformador. En esta época no es suficiente con que un líder sepa de su producto, también tiene que ser un buen conocedor de la psicología de las personas. Un buen jefe es alguien con inteligencia emocional (demos por hecho que también tiene conocimientos técnicos). Está atento a sus emociones y las de los demás, y también es capaz de canalizarlas. Cuando veo que un colaborador está frustrado, por ejemplo, ¿soy capaz de cambiar su estado emocional contando un chiste, o reconociendo su competencia? Un buen jefe es capaz de establecer una escucha activa y empática, transformar a las personas generando emociones positivas, y de ayudar a los colaboradores a conseguir sus metas. Es lo que conocemos como habilidades de “líder-coach”. Todo esto requiere una un adiestramiento.

Claro, suena un poco a Alicia en el país de las maravillas…

Es cierto que son difíciles de encontrar, pero se puede entrenar en ello, esta es la cuestión.

¿Cómo convencer a los empresarios de que las organizaciones saludables, lideradas por jefes como los que menciona, son rentables?

Lo que decimos a los empresarios es: si quieres mejorar la productividad de tu empresa, mejora la confianza entre los trabajadores, y entre estos y los ejecutivos. Las organizaciones que invierten en prácticas saludables (como programas de bienestar, estrategias de motivación, conciliación, etc), un año después tienen un retorno de la inversión mayor. Es lo contrario a “quemarse” en el trabajo. A estos trabajadores les apasiona lo que hacen y se sienten entusiasmados.

Lo que nos lleva a la pregunta: ¿es posible cambiar la empresa sin cambiar a la sociedad?

Es difícil ir contra marea. Sin embargo, así como la sociedad influye en las organizaciones, las organizaciones también inciden en los individuos que las integran. Hay empresas que, pese a todo, optan por incorporar programas de bienestar psicológico. Estas empresas son pocas en España, pero sí existen.

Se refiere a menudo a la auto-eficacia: ¿cómo se cultiva?

Imaginemos un iceberg. Arriba, en la punta visible, estarían las conductas. Y, abajo, en el fondo del iceberg –eso que no se ve pero sí está- estarían las creencias. Todos tenemos creencias motivadoras y otras limitantes. Las creencias de autoeficacia tienen que ver con la convicción de que seré capaz de hacer algo bien en el futuro. Esto puede ser algo individual o colectivo como hemos visto en, por ejemplo, un equipo de fútbol. Por eso el eslogan “Podemos” tiene tanta fuerza. El hecho de que yo crea que mi equipo puede ganar va a facilitar que lo consiga.

La experiencia previa de éxito es la primera fuente de autoeficacia. En segundo lugar están las personas que te ayudan a creer que tú eres capaz. Por eso es importante que en el colegio se dé este refuerzo positivo, esta persuasión verbal. La tercera fuente de autoeficacia se encuentra en ver a otros alrededor que son más o menos como tú, y que ellos pueden. Si ellos pueden, ¿por qué no voy a poder yo? La cuarta fuente tiene que ver con los estados emocionales. Si yo estoy dando una conferencia y me observo y veo que estoy nerviosa y empiezo a sudar, etc, puedo asociar ese nerviosismo con la idea de que no lo estoy haciendo bien. Pero también puedo interpretar que es fruto de mi entusiasmo.

Hablemos del entorno físico. ¿Existe, en su opinión, un entorno ideal de trabajo?

Creo que no hay un entorno adecuado para todas las ocasiones. Cada vez hay más empresas que se desenvuelven en entornos virtuales. Otras van por proyectos a medida, y generan un equipo de trabajo que se disuelve cuando finaliza el proyecto. Así que estos entornos son cada vez más cambiantes y demandan nuevas maneras de estructurar el entorno físico, dependiendo de la tarea q se va a realizar.

¿Y cómo aplicar sus ideas de bienestar cuando se teletrabaja?

Es muy importante saber para qué y por qué se hace el teletrabajo. A veces las organizaciones lo hacen para estar a la moda, y ya está. Pero si no hay una creencia absoluta en la responsabilidad y autonomía del trabajador, no funciona. Las empresas tienen que confiar en que el teletrabajador es capaz de asumir responsabilidades. Si no, todo son estrategias de control.

Y, hablando de control, ¿qué opinión tiene de medidas como bloquear webs para eliminar fuentes de distracciones?

¿Cuál es el sentido de bloquear Facebook en el trabajo? ¿Cómo lo consigues? Hecha la ley, hecha la trampa. El empleado usará su móvil. Si lo que queremos es mejorar el rendimiento, el trabajador tiene que sentirse aceptado, con autonomía y confianza. De otra forma, lo que sucede es que una norma que creamos para conseguir algo consigue justo lo contrario: es lo que en psicología se conoce como “la norma perversa”. Tomemos el ejemplo de Google. En Google hicieron un análisis de los hábitos de los trabajadores y observaron que un empleado medio pasa un 20 por ciento del tiempo ocupándose de asuntos personales. Así que decidieron institucionalizar ese 20 por ciento. Esta es una medida que incrementa el rendimiento, porque el 80 por ciento del tiempo restante, la plantilla estará atenta a su trabajo.

Eso es Google. Si tuviera que cambiar una sola cosa en las organizaciones españolas, ¿cuál sería?

Mejoraría los estilos de liderazgo. Lo que encontramos en nuestras investigaciones es que los mandos intermedios, los que sirven de enlace entre dirección y trabajadores, con su forma de actuar causan o satisfacción o acoso psicológico. Los buenos líderes se centran en las fortalezas de los trabajadores, en lugar de en sus errores.